Autorin: Uta Gruenberger
LEADERSNET veröffentlicht nun regelmäßig Interviews, Porträts und Servicegeschichten von aehre. Dabei befasst sich das Nachhaltigkeits-Businessmagazin stets mit einem der zentralen Themen der Gegenwart: Nachhaltigkeit, in allen ihren Facetten von Environment über Social bis Governance.
Nachdem es beim letzten Mal um den Bäckerant "Ährlich" im 9. Wiener Bezirk ging, dreht sich diesmal alles um Maja Göpel. "Wir können auch anders" lautet der Titel ihres zweiten Buches und ihr Appell an unsere Lust auf gemeinschaftliches Lernen im Aufbruch in die Welt von morgen.
Getragen von ihrem transdisziplinären Denken und einer bemerkenswerten Mischung aus Eloquenz und wohlgemuter Klarheit, hält sie unermüdlich Vorträge und Reden, berät Betriebe und Institutionen, diskutiert auf Bühnen und in Panels und versucht, uns das schmackhaft zu machen, indem wir schon mittendrin stecken – den großen Strukturwandel in unserer Wirtschaft und Gesellschaft in Richtung Nachhaltigkeit und Klimaneutralität. Maja Göpel, 46, ist Politökonomin, Expertin für Transformationsforschung und Nachhaltigkeitspolitik sowie Honorarprofessorin an der Leuphana Universität Lüneburg. Drei Jahre leitete sie in Deutschland als Generalsekretärin den Wissenschaftlichen Beirat der Bundesregierung für Globale Umweltveränderungen (WBGU), bevor sie 2021 aus Effizienzgründen auf die eigene Wissenschaftskommunikation umsattelte. aehre besuchte die medial begabte Kämpferin an allen Fronten in ihrer Wahlheimatstadt Berlin.
æhre: Was genau macht eine Transformationsforscherin?
Maja Göpel: Eine Transformationsforscherin darf sich zunächst ein bisschen rauszoomen aus dem aktuellen Geschehen und schauen: Was sind eigentlich die größeren Muster von Veränderungen in unserer Geschichte? Wodurch werden größere Umstrukturierungen in einer Gesellschaft typischerweise ausgelöst und welche Konstellationen von Akteur:innen und neuen Ideen spielen dabei eine Rolle?
Man betrachtet aus historischem Blickwinkel vergangene Prozesse und fragt, was wir von diesen großen Umformungen heute erkennen. Stecken wir mitten in so einer Neukonfiguration? Wie können wir aus den alten Mustern lernen, um heute strategischer und vor allen Dingen gemeinsam zu intervenieren? Gerade wenn wir sehen, dass die allgemeine Verunsicherung durch den strukturellen Wandel auch sehr starke Zentrifugalkräfte entwickelt – um es mal vorsichtig zu formulieren.
æhre: Das Zooming-out schlägst du ja generell als ersten Schritt in die Zukunft vor – unter anderem um unsere Grundwerte neu zu beleuchten.
Göpel: Ja, der Wertebegriff ist so schön schillernd. Da gibt es Werte, die mit einer gewissen Haltung und Aufrichtigkeit zu tun haben – so eine Art Kompass. Und dann gibt es natürlich auch die Ökonomie, von der ich ein Stück weit herkomme. Da geht es beispielsweise um den Prozess der monetarisierten Bewertung, die dann in einem Preisindikator ihren Ausdruck findet. Der Wertebegriff ist insofern toll, weil er uns einlädt, zu fragen, ob die Bewertungsmaßstäbe noch in die heutige Zeit passen oder ein Tunnelblick entstanden ist. Und wie kommen wir da wieder heraus, damit auch die Möglichkeitsräume neuerlich größer werden?
»Es gibt sehr konkrete Berechnungen, was es uns kostet, wenn wir das Klima nicht in den Griff bekommen.« Maja Göpel
Wenn wir dann von der Sicherung unseres Wohlstands als Grundwert reden, geht es ganz schnell auch um die Frage, wie wir mit dem umgehen, was wir geschenkt bekommen haben – nämlich mit unserem Naturkapital oder Naturvermögen. Denn genau das ist die Basis unseres Wohlstands. Selbst das World Economic Forum hat diesen Zusammenhang in seinen Risikoberichten bilanziert und als größte Bedrohung für unseren wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft markiert. Es gibt sehr konkrete Berechnungen, was es uns kostet, wenn wir das Klima nicht in den Griff bekommen. Und siehe da, es wird wesentlich teurer, wenn wir es nicht schaffen, jetzt sofort entsprechend zu investieren. Die neue Koalition Business for Biodiversity hat berechnet, dass bis zu 60 Prozent des Bruttoinlandsprodukts direkt davon abhängig sind, ob die Biodiversität erhalten werden kann oder nicht. Spätestens dieser Aspekt sollte uns wachrütteln.
Loslassen lernen – und zwar frühzeitig – lautet die Ansage des britischen Forschers Bill Sharpe. Verstehen, dass nur so das Neue entstehen und wachsen kann © Wolf Lux
KURZBIO
Maja Göpel – geboren 1976 in Bielefeld als Medizinertochter – wuchs auf einer Bauernhof-WG von drei Elternpaaren mit sechs Kindern auf. Jugend zwischen Punkmusik und Pferden im sozialen Kunterbunt. In der Reformschule hat sie das prozesshafte Denken und Entwickeln von Transferwissen geübt. Auslandsaufenthalte in den USA und Kanada, Diplom als Medienwirtin 2001 sowie Promotion als Dr. rer. pol. in Deutschland. Von 2006 bis 2012 World Future Council in Hamburg und Brüssel – bis 2017 Büroleitung des Wuppertal Instituts für Klima, Umwelt und Energie in Berlin. Drei Jahre Generalsekretärin des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU) in Deutschland. Seit 2020 Fokus auf die eigene Kommunikation – Gründung diverser Plattformen (im Kasten). Zwei Spiegel-Bestseller: "Unsere Welt neu denken“ und „Wir können auch anders" (beide Ullstein Verlag). Seit 2019 Honorarprofessorin an der Leuphana Universität in Lüneburg. Maja hat zwei Kinder und lebt in Berlin.
æhre: In deinem Buch zitierst du die "drei Horizonte der Hoffnung" zur Erklärung, aus welchen sozialen Prozessen Zukunft entstehen kann. Was versteht man darunter?
Göpel: Ich finde das ein schönes Konzept von Bill Sharpe aus der transformativen Innovationsforschung, das die typische Lagerbildung nicht noch zusätzlich verstärkt. Denn wenn wir uns die aktuellen Debatten anschauen, argumentieren die Besitzstandsbewahrer:innen stets gegen die Pionier:innen. Und da gibt es dann Verlierer:innen und Gewinner:innen, aber eigentlich ist es immer ein Nullsummenspiel.
»Das Gestalten von Übergangsprozessen ist mit den kleineren Anpassungen herkömmlicher Regierungszeiten nicht vergleichbar.« Maja Göpel
Dieser britische Forscher sagt, dass genau das uns in diesen Umbruchzeiten nicht viel hilft. Jetzt gilt es, frühzeitig loslassen zu lernen und zu verstehen, dass genau das Loslassen ein Teil des Neuwachsens ist: Ressourcen, Arbeitskräfte, Investitionen werden schnell umgeschichtet, anstatt in der Fortschreibung des Bekannten gebunden zu bleiben. Das ist für mich eine proaktive Perspektive, die dann immer noch genug mit all diesen Privilegien und alten Machtstrukturen konfrontiert ist. Zu guter Letzt jedenfalls geht es darum, zu erkennen, dass das Gestalten von Übergangsprozessen eine eigene Qualität und Herausforderung darstellt und mit den kleineren Anpassungen herkömmlicher Regierungszeiten nicht vergleichbar ist.
Der erste Horizont beschreibt also den Status quo, von dem die Menschen genau wissen, wie er funktioniert, aber auch, wie schnell man ihn verändern kann, ohne dass er implodiert. Im dritten Horizont – das ist die gangbare Zukunft – gibt es die Pionier:innen, die zum Beispiel ein erneuerbares Energiesystem aufzeigen oder regenerative Landwirtschaft oder zirkuläres Produktdesign. Damit diese von der Zukunftsnische in die neue Normalität gelangen, braucht es im zweiten Horizont dazwischen viele unterschiedliche Aktivitäten, die Brücken bauen, um zwischen Loslassen und Neubauen zu navigieren. Das heißt, wir brauchen für den Wandlungsprozess vom Ingenieurwissen im ersten Horizont zum visionären Know-how im dritten das unternehmerische Wissen. Und dieses definiert sich über die vielen kleinen Schritte, damit die große, strukturelle Veränderung machbar wird.
æhre: Du beschreibst ja auch die Dynamik der Vorwärtskopplung, also das Bouncing Forward statt Bouncing Back. Wäre das eine Alternative zur sogenannten Disruption?
Göpel: Ja, das sind Begriffe aus der systemischen Sprache. Sie beruhen auf der Überlegung, wie sich welche unterschiedlichen Tätigkeiten in Richtung wünschenswerter Zukunft gegenseitig positiv verstärken können. Nämlich im Idealfall graduell und partizipativ, indem möglichst viele Menschen und Unternehmen mitwirken und damit Trends setzen, die eine generelle Veränderung einfacher und schneller machen.
Der Disruption ist dieser graduelle Übergang egal – das alte System, so hören wir im Silicon-Valley-Style, muss knallig kaputtgehen, bevor etwas Neues entstehen kann. Da finde ich die genannten drei Horizonte weit motivierender, denn sie inkludieren nicht nur die Wertschätzung für vorherige Lösungen, sondern eben auch die Klarheit, dass das Loslassen natürlich essenziell ist, damit eine Transformation möglichst konfliktarm funktionieren kann.
Seit 2020 konzentriert sich Maja Göpel auf die eigene, fröhlich, motivierende und verständliche Wissenschaftskommunikation © Wolf Lux
æhre: Um in eine neue Richtungsorientierung zu kommen, plädierst du für die aktive Vorstellung einer optimalen Zukunft – wie ein geistiger Salto vorwärts. Was steckt da für eine Strategie dahinter?
Göpel: Es gibt zwei Gedanken dazu. In den momentanen Diskussionen zelebrieren wir meist nur den Abgesang auf das Gewohnte und fokussieren unsere Aufmerksamkeit auf alles, was nicht mehr möglich ist. Sprich, wir sind total im ersten Horizont, im Status quo, und lamentieren ewig rum, weil der nicht mehr hält. Dabei vergessen wir natürlich, dass wir guten Wohlstand und hohe Lebensqualität – neue oder andere Produkte, Technologien, Prozesse, Regeln und Dienstleistungen – eben durchaus auch anders, unter veränderten Rahmenbedingungen herstellen können.
»Es geht doch nicht darum, das Wirtschaften an sich abzuschaffen, sondern schlicht und ergreifend besser zu wirtschaften.« Maja Göpel
Und das ist ja immer wieder die zentrale Botschaft: Es geht doch nicht darum, das Wirtschaften an sich abzuschaffen, sondern schlicht und ergreifend besser zu wirtschaften, genauer hinzugucken, langlebig und nachhaltig zu denken usw. Dafür ist es essenziell wichtig, immer wieder ganz klar vor sich zu haben, wie eine wünschenswerte Zukunft aussehen könnte. Aus diesem Idealergebnis heraus – in der Forschung nennen wir das "Back Casting" – kann ich quasi zurückschauen und erkennen, welche Interventionen wir heute benötigen, damit wir übermorgen genau dorthin kommen.
Dafür gibt es meiner Erfahrung nach, je nach Typ, drei unterschiedlich gute Motivationen. Da ist zunächst die Moralische, die sagt: "Der Status quo ist so unfair, das muss aufhören" – siehe Fridays for Future. Die Zweite wäre die Innovationskultur: "Das wäre doch gelacht, wenn wir das nicht hinkriegen" – das, was die Start-up-Szene antreibt, so eine Art Pull-Motivation. Und die Dritte, die fällt den meisten wohl am leichtesten, lautet: "Ach, wenn die das können, kann ich das auch." Das sind dann die guten "Gelingensgeschichten", um die es auch in meinem Buch geht. Dafür haben wir schöne Beispiele recherchiert, bei denen es geklappt hat, und was diese Leute dazu motivierte. Denn schlussendlich geht es den meisten Menschen um das Gefühl, zu etwas Sinnvollem beizutragen, und das findet sich in der gemeinsamen Vision.
æhre: Der sogenannte Happy-Life-Index bestätigt ja, dass die Menschen letztendlich sehr ähnliche Dinge brauchen, um glücklich zu sein. Dann fragt man sich allerdings erst recht, warum nicht mehr vorwärtsgeht. Liegt es an der Wirtschaft?
Göpel: Es gibt statistische Erhebungen, die eine ebenso durchgängige wie weitverbreitete Haltung aufzeigen, die besagt: "Ich würde das ja machen, aber die anderen?" Und dazu die unbewusste Sorge: "Setze ich mich dadurch zu stark von den anderen ab? Gehöre ich dann noch dazu?" Oder – und da spielt die Wirtschaft mit rein: "Wird es dann finanziell zu riskant? Kann ich es mir überhaupt leisten, die Arbeitszeit zu verkürzen und so den immer mehr geforderten Zeitwohlstand zu verbessern?" Weshalb sich, laut Umfragen, viele Menschen einfach wünschen, dass da Verbote, strikte Vorgaben und Regeln kommen, die einfach für alle gelten.
»Bei fixen Regeln für alle, kann ich mich darauf verlassen, dass sich genug Menschen beteiligen, um das große Ziel, den Klimaschutz, zu erreichen.« Maja Göpel
Das wäre dann der Fairnesseffekt, den man durch Preisgestaltung so nicht hinbekommt. Das sehen wir etwa am CO₂-Preis. Eine relativ leichte Erhöhung bedeutet für die einen Menschen bereits die Sorge um eine warme Wohnung und für die anderen ist das eine kleine Delle in der Portokasse, die das Gewissen erleichtert, während sie weiterhin jedes zweite Wochenende irgendwohin fliegen, weil sie es sich leisten können. Das heißt, bei dem aktuellen Niveau von sozialen Ungleichheiten birgt die Preissteuerung viel Sprengstoff. Bei fixen Regeln für alle, kann ich mich darauf verlassen, dass sich in Summe genug Menschen beteiligen, um das große Ziel, also den Klimaschutz, zu erreichen.
æhre: Liegt es also tatsächlich vorderhand an der Politik?
Göpel: Ja. Denn im Prinzip wissen wir, dass in dem Moment, da sich die Spielregeln verändern – und das wäre ja die Aufgabe der Politik – der Korridor, den man entlanggehen muss, festgelegt ist. Daran können sich alle orientieren, haben ein definiertes Ziel und jeder entwickelt dafür seine eigene Strategie. Bei einer Gemeinwohl-orientierten Begründung von Regeländerungen ist zudem für jeden klar erkennbar, wer sich auf dem Spielfeld bewegt. Solche Regeln wären das Gegenstück zu dieser neoliberalen Story von "Jede und jeder für sich selbst – alle sind nur für sich selber zuständig".
Fairness. Wenn die Spielregeln neu festgelegt sind, wissen alle, wo‘s langgeht und können entsprechend agieren. Das wäre die Aufgabe der Politik © Wolf Lux
æhre: Du animierst in deinem Buch "Wir können auch anders" zu einem neuen Wir-Gefühl. Wie viel braucht es davon heute in einem, sagen wir, mittelständischen Betrieb?
Göpel: Im Moment ist es ja zum einen fast überall die nächste Generation, die sehr direkt die Firmenführung mit der Frage konfrontiert: Was passiert bei "uns" im Betrieb bezüglich Nachhaltigkeit? Und auf der anderen Seite gibt es nun von außen einen tatsächlich großen Wirkungsfaktor, und der heißt: Regulatorik. Da gibt es die Reportingpflichten der Europäischen Union und es sind die finanzierenden Bankinstitute, die ziemlichen Druck ausüben, wenn sie nun genau wissen wollen, wie die Geschäftsmodelle auf Risiken durch klimatische Veränderungen oder klimapolitische Maßnahmen ausgerichtet sind.
Gerade für Familienunternehmen eröffnet sich dadurch allerdings auch ein echter Innovationsimpuls und eine total interessante Möglichkeit zu fragen, wie ein Geschäftsmodell aussieht, das für unsere Enkelkinder funktioniert und in welche Standortfaktoren dieses eingebunden sein muss. Wenn das Thema Nachhaltigkeit durch die Führungsspitze in der DNA eines Unternehmens verankert ist, kann man nämlich auch sagen: "Cool, los geht’s – jetzt haben wir eine Chance, Quality made in Germany, Austria oder Switzerland völlig neu auszurichten. Jetzt kommt Transparenz, jetzt kommt Fairness rein." Das Spielfeld der Zukunft wird klar markiert und wir wollen oben mitspielen. Jetzt holen wir uns die Mitarbeiter:innen aller Abteilungen an einen Tisch und zeigen, dass es nur möglich ist, wenn alle an einem Strang ziehen. Das ist Wir-Gefühl – das ist eine Führungsentscheidung.
æhre: Für welchen Weg hat sich Maja Göpel entschieden? Wer möchte sie einmal gewesen sein?
Göpel: Hm – ich möchte stets ehrlich hinschauen, groß träumen und mutig jeden Tag den nächstmöglichen Schritt gehen.
Danke für das Gespräch. –
Mehr zum Thema Nachhaltigkeit finden Sie im neuen Nachhaltigkeits-Businessmagazin aehre auf www.aehre.media und in der aktuellen Ausgabe am Kiosk.
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