Was bedeuten New Work und Agile Leadership?
New Work bedeutet ganzheitlich gesehen einen fundamentalen Wandel in der Arbeitswelt. Die Anwendung der bisherigen Paradigmen ist immer weniger zielführend. Wir erleben zum einen den Wandel hin zu einem selbstbewussten und -bestimmten, sinnorientierten, hierarchiefreien und methodisch-strukturierten Arbeiten. Zusätzlich ist New Work im positiven Sinne geprägt von den Chancen unserer globalen und exponentiellen Ära, sich rasant entwickelnden Technologien, einer großen Bewegung hin zu Empathie und Menschenzentrierung und nicht zuletzt von einer grossen Portion an Innovationskraft. Agile Leadership ist dabei die denklogische Folge von New Work. New Work braucht ganz klar auch ein neues Selbstverständnis von Führung, um interdisziplinäre, selbstorganisierte Teams zu leiten und in ihre Wirksamkeit zu bringen. Das bedeutet, dass Führungskräfte neu als Coaches agieren und natürlich das Handwerkszeug der „New Ways of Working", von Design Thinking bis Scrum beherrschen müssen. New Work funktioniert nicht ohne Agile Leadership und umgekehrt.
Inwiefern unterscheiden sich heutige Leadership-Aufgaben zu denjenigen der "alten" Welt?
Es gibt keine "alte" versus "neue" Welt, denn es wird die Kombination beider Modi benötigt. Die bisherige Wirtschaftswelt war geprägt von eher linearen Aufgabenstellungen und den darauf ausgerichteten Aufbauorganisationen. Es ging stärker um den Ansatz "mehr vom Gleichen", und das immer effizienter, zu tun. Diesen Modus nennt man "exploitatives Arbeiten". Der Modus der heutigen Welt ist eher "explorativ", weil in einer Umwelt des schnellen Wandels Lebenszyklen eines Geschäftsmodells viel kürzer sind und Unternehmen gleichzeitig Neues auf Schiene bringen müssen, um "im Spiel zu bleiben". Diese Ungewissheit des Neuen benötigt Mut, Zusammenarbeit über die Unternehmensgrenzen hinaus, interdisziplinäre Teams und vor allem psychologische Sicherheit in den Teams. Führungskräfte sind aufgefordert, eine sichere Basis zu schaffen, von der aus Experimente möglich sind und Scheitern als Lernen verstanden wird, nicht als Versagen. Führungskräfte müssen sich zudem mit dem "draußen" befassen und Wissen über Technologien, Trends und Innovationen hereinholen. Dabei geht es nicht darum, der oder die Visionärin zu sein, es geht vielmehr um ein Mindset des Denkens aus der Zukunft heraus. Und schließlich ist eine zentrale Aufgabe des Agile Leaders, Leitplanken für Teams zu definieren, innerhalb derer diese völlig eigenständig agieren können. Natürlich mit der Führungskraft als Coach an der Seite.
Wie sieht das Empowerment-Konzept der Zukunft aus?
Ein wirksames Empowerment der Mitarbeitenden und Führungskräfte richtet sich an den Herausforderungen und Notwendigkeiten der Zukunft aus, vorrangig an den sogenannten "Future Work Skills" wie Analytischem Denken, Innovation und Kreativität oder dem Lösen komplexer Probleme. Dabei betrachtet es die konkreten Themenfelder, die Teams helfen, in ihre Kraft zu kommen.
Mindset
Wir sprechen dabei zum einen von der Ausbildung der richtigen Geisteshaltung, dem "Mindset" der Offenheit für das Neue, dem Bewusstsein, sich selbst kontinuierlich an den Wandel anpassen zu müssen, was einerseits bedeutet, immer dazu zu lernen und andererseits die Flexibilität meint, auch einmal außerhalb der Job Description eingesetzt zu werden oder für einen Projektzeitraum Teil eines multidisziplinären Teams zu sein. Dieses Mindset ist vielerorts nicht vorhanden und kann in Seminaren und Workshops ausgebildet werden.
Arbeitsweisen
Zum anderen geht es beim Empowerment um das Erlangen des richtigen Handwerkszeugs, also um Wissen über und Anwendbarkeit von neuen Methoden und Arbeitsweisen. Die wichtigsten sind Design Thinking, die Lean Startup Methode und Scrum & Kanban zusammen mit der Fähigkeit zu wissen, wann welche Methode sinnvoll anzuwenden ist.
Führung
Die oben genannten neuen Anforderungen an die Führung sind umfassend, wobei die gute Nachricht ist, dass die meisten Fähigkeiten schon in den Führungskräften schlummern und nur gezielt zum Leben erweckt werden müssen. Was zusätzlich nötig ist, ist der Erwerb von Methodenwissen, vor allem auch zu einer neuen Art Ziele zu setzen und ihre Erreichung zu monitoren, der sogenannten OKR-Methode. Letztendlich geht es darum, dass sich die Führung in die Lage versetzt, ein klares Zielbild der nötigen Veränderung zu entwerfen und die dafür nötigen Handlungsfelder zu definieren. Daraus kann sie dann auch fokussiert die nötige Befähigung der Belegschaft ableiten.
Mehr als hilfreich ist neben der zielgerichteten Befähigung von Teammitgliedern und Führungskräften der Aufbau einer internen Keimzelle mit Agile Coaches. Sie dienen als jederzeit ansprechbare, empathische Multiplikatoren und Sparringspartner:innen in Veränderungsprozessen.
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