Führungskräfte entscheiden über den Unternehmenserfolg. Doch wer entscheidet, wer an der Unternehmensspitze steht? Und welche Faktoren sind dafür ausschlaggebend? Deloitte hat österreichweit rund 150 Führungskräfte zu ihren Einschätzungen hinsichtlich der Besetzung von Top-Jobs befragt.
Augenmerk auf traditionelle Führungseigenschaften
Das Ergebnis: Fast zwei Drittel der Befragten halten die Persönlichkeit der Kandidaten für den entscheidenden Faktor beim Recruiting von Spitzenpositionen. Bei den speziellen Persönlichkeitsmerkmalen überzeugen vor allem traditionelle Aspekte: Führungswille (71 Prozent), ein breiter Blickwinkel (69 Prozent) sowie Entschlossenheit (65 Prozent) werden am häufigsten als sehr wichtig betrachtet. Risikobereitschaft (38 Prozent) ist bei Führungskräften im Vergleich hingegen weniger relevant.
"Es überrascht nicht, dass die Persönlichkeit der Bewerber eine so große Rolle spielt. Für eine Spitzenposition müssen klare Führungsqualitäten mitgebracht werden. Allerdings wird das Augenmerk zu sehr auf traditionelle Führungseigenschaften gelegt", erklärt Gudrun Heidenreich-Pérez, Senior Managerin bei Deloitte Österreich. „In einer sich wandelnden Wirtschaft sind Mut zu Innovation und eine gewisse Risikobereitschaft entscheidend für den langfristigen Erfolg. Die heimischen Chefetagen setzen aber überwiegend auf Sicherheit und klassische Führung."
Eigene Objektivität überschätzt
Gute Kontakte scheinen in Österreich noch immer das Fundament einer erfolgreichen Karriere zu sein. Neben der Persönlichkeit stellen laut 54 Prozent der Befragten auch gute Netzwerke eine sehr wichtige Voraussetzung bei der Besetzung dar. In der eigenen Organisation führen hingegen nur 28 Prozent Netzwerke als sehr wichtigen Besetzungsfaktor an.
Im Gegensatz dazu wird der Stellenwert der fachlichen Kompetenzen im eigenen Betrieb deutlich höher eingeschätzt: Während nur ein Viertel glaubt, dass fachliches Know-how in Österreich bei Besetzungsentscheidungen eine große Rolle spielt, sehen dies im eigenen Unternehmen doppelt so viele als wesentlich an.
"Die Führungskräfte stufen das eigene Unternehmen um einiges objektiver und kompetenzorientierter ein, als die restliche Unternehmenslandschaft. In der Beratungspraxis stellen wir aber fest: Die eigene Objektivität wird oft überschätzt", kommentiert Gudrun Heidenreich-Pérez diese Umfrageergebnisse.
Entwicklungsfeld Nachfolgeplanung
Doch wo findet man die geeigneten Kandidaten? Weniger als die Hälfte der befragten Führungskräfte gibt an, dass das eigene Unternehmen strategische Nachfolgeplanungsprozesse implementiert hat. Das erklärt, warum ein knappes Drittel vorwiegend extern besetzt, weitere 46 Prozent zumindest teilweise. Nur 22 Prozent finden ihre Führungspersonen regelmäßig intern.
"Selbst bei sorgfältigster Auswahl birgt jede externe Besetzung Risiken, weil auch bisher erfolgreiche Führungskräfte in einer neuen Kultur und einem neuen Umfeld scheitern können. Außerdem ist es wichtig, in einer Zeit knapper Talente im eigenen Unternehmen Entwicklungsperspektiven zu geben", ergänzt Heidenreich-Pérez.
Externe Experten oft eingebunden
Externe HR-Experten kommen relativ häufig zum Einsatz: 62 Prozent der Befragten nehmen zumindest manchmal, 21 Prozent sogar regelmäßig externe Unterstützung in Anspruch. "Von externen Beratern erwarten sich 85 Prozent primär Unterstützung bei der Suche, auch deren Netzwerke und gute Kontakte werden gerne genutzt. Auf die Methodenkompetenz wird hingegen seltener zurückgegriffen. Dabei sollte gerade beim Auswahlprozess auf professionelle Unterstützung von außen gesetzt werden. Denn da fehlt es oft an einer strukturierten Herangehensweise", so Heidenreich-Pérez.
Strukturierte Methoden sind Mangelware
Die Antwort auf die Frage nach den beliebtesten Auswahlinstrumenten ist eindeutig. Das Interview ist mit 96 Prozent die am häufigsten genutzte Methode. Interviews sind aber nur dann ein valides Instrument, wenn sie hochstrukturiert sind. Persönlichkeitsanalysen und Leadership Assessments würden die Prognosesicherheit deutlich erhöhen.
„Objektivität, Struktur und strategische Gesichtspunkte kommen bei der Auswahl oft zu kurz. Auch deshalb, weil man interne und externe Expertise in der Kompetenzdiagnose zu wenig nutzt", erklärt die Deloitte Expertin. Die Folge seien Bauchentscheidungen und Besetzung nach Selbstähnlichkeit. "Das senkt die Diversität in Führungsteams und hebt gleichzeitig das Risikopotenzial. Es braucht besser nachvollziehbare Auswahlprozesse, um Besetzungsentscheidungen mit mehr Objektivität treffen zu können", betont Gudrun Heidenreich-Pérez abschließend. (as)
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