"Deshalb wurde Merkur zu Billa-Plus"

Marcel Haraszti ist Vorstand der Rewe International AG. Mit den Marken Billa, Billa-Plus, Bipa und Adeg ist er in Österreich für 46.000 Mitarbeiter:innen verantwortlich. LEADERSNET hat den 46-Jährigen zum Erfolg von "Alles gurgelt", Nachhaltigkeit und natürlich zur Umbenennung von Merkur zu Billa-Plus befragt.

LEADERSNET: Wir haben mittlerweile beinahe zwei Jahre Pandemie hinter uns. Wie haben sich in dieser Zeit Ihre Marken entwickelt? Ist Rewe ein "Krisengewinner"?

Haraszti: Natürlich sind wir die letzten zwei Jahre sehr stark gewachsen, das liegt aber nicht rein an der Pandemie. Wir haben sehr viel investiert, das darf man nie vergessen: Alles was die Rewe in Österreich verdient, reinvestiert die Rewe auch wieder in Österreich. Außerdem hatten wir sehr hohe Kosten. Wir haben Millionen für Masken und Schutzmaßnahmen für unserer Mitarbeiter:innen und Kund:innen ausgegeben und Prämien ausgezahlt. Aber ja – im Lebensmitteleinzelhandel darf man sich nicht beschweren.

LEADERSNET: Eines Ihrer Erfolgsprojekte war sicherlich "Alles gurgelt". Sie haben sehr früh darauf gesetzt, dass man die Tests bei Ihnen abgeben darf. Das hat sich als kluge Entscheidung erwiesen. Sind Sie auf diese Idee stolz?

Haraszti: Man muss hier schon anmerken, dass diese Idee nicht alleine von mir kam. Das war ein tolles Gemeinschaftsprojekt in Zusammenarbeit mit der Stadt Wien, "Lead Horizon", dem Labor "Life Brain" und der Post. Und ja, das ist eine Erfolgsgeschichte. In Wien haben wir auch das einzige System, das verlässlich funktioniert. Das kommt daher, dass wir das nicht in aller Eile gemacht, sondern uns wirklich monatelang darauf vorbereitet haben. Bei einem Projekt mit diesem Umfang bedarf es natürlich präziser Planung der Logistik, Abläufe und Kapazitäten im Labor. Das sind die Grundpfeiler, warum "Alles gurgelt" so erfolgreich geworden ist.

LEADERSNET: Wie haben sich die einzelnen Marken in Ihrem Portfolio entwickelt?

Haraszti: Da ist Bipa sicher ein spannender Punkt. Diese Marke war in einer sehr schwierigen Situation und wir mussten sie ganz neu positionieren. Wir haben es in weiterer Folge geschafft, den Break-Even-Point zu erreichen. Bipa ist heute wirklich erfolgreich und steht sogar besser da, als wir uns das in unserem Businessplan festgelegt haben. Bei Billa haben wir im April die größte Preissenkung der Geschichte vollzogen: Über 2.500 Produkte wurden verbilligt. Daneben haben wir natürlich die Integration von Merkur in Billa-Plus gemeistert. Das war für uns ein sehr wichtiger Schritt.

LEADERSNET: Was war eigentlich der Grund, wieso man die Marke Merkur aufgegeben hat? Was war dahinter der strategische Ansatz?

Haraszti: Man muss schon betonen, dass die Leistung, die man von Merkur kannte, ja immer noch vorhanden ist. Wir haben uns aber entschieden, dass wir alles unter den Namen Billa packen wollen. Warum? Weil wir dadurch deutlich besser kommunizieren und unsere Themen besser rüberbringen können. Wir haben einfach wahnsinnig viele Synergien. Für den Kunden ist es jetzt deutlich einfacher, sich zu orientieren. Es gibt jetzt bei Billa und Billa-Plus etwa die gleichen Aktionen. Dadurch schaffen wir eine klare Orientierung für den Kunden. Deshalb wurde Merkur zu Billa-Plus. Und ganz ehrlich, das war einer der besten Schritte, die wir in den letzten zehn Jahren gemacht haben.

LEADERSNET: Was planen Sie für strategische Weichenstellungen in der Zukunft? Werden weitere Marken fusioniert?

Haraszti: Wir haben uns ja bei der Rewe sehr darauf konzentriert, unsere Systeme zu optimieren. 2020 war das Jahr als wir die Organisationszentralen von Billa und Merkur zusammengeführt haben. Ein Jahr später wurden dann die Marken fusioniert und aus Merkur eben Billa-Plus. Jetzt sind die Marken optimal aufgestellt, wir haben aber noch wahnsinnig viel vor und werden noch viel stärker in die Regionen gehen und Regionalität fördern.

LEADERSNET: Durch die Pandemie gab es einen richtigen Digitalisierungsschub. Immer mehr Menschen haben sich ihre Lebensmittel nach Hause bestellt. Was haben Sie in diesem Bereich vor?

Haraszti: Das hat natürlich viel verändert. Wir sind ja im Jahr 2020 um 80 Prozent gewachsen und hätten da auch noch mehr zulegen können, da haben uns dann aber die Kapazitäten gefehlt. Dieses Jahr legen wir wieder um 25 Prozent zu. Vor Covid sind wir davon ausgegangen, dass der Online-Handel in unserer Branche immer circa ein Prozent am Gesamtumsatz betragen wird. Jetzt glauben wir, dass das deutlich zunehmen wird und wir werden dementsprechend unsere Kapazitäten in diesem Bereich auch ausbauen. In Wien bieten wir heute schon an, dass man noch am selben Tag der Bestellung seine Lieferung erhält und reduzieren das Zeitfenster. Wir sehen das Wachstum in diesem Bereich wirklich jeden Tag.

LEADERSNET-CEO Paul Leitenmüller und Rewe-Vorstand Marcel Haraszti © LEADERSNET/Reinberger

LEADERSNET: Auf welche Veränderungen kann man sich bei der Adeg-Gruppe einstellen?

Haraszti: Die Vision ist, Adeg zu dem Ultra-Nahversorger am Land zu machen. Wir haben Top-Kaufleute, welche ein individuelles Service vor Ort anbieten. Hier geht es wirklich auch darum, mehr Kaufleute zu gewinnen und weiter zu wachsen. Wir haben noch viele weiße Flecken, die wir besetzen wollen.

LEADERSNET: Sie haben 46.000 Mitarbeiter:innen. Das ist eine riesige Zahl. Gibt es sowas wie eine Rewe-DNA in Ihrer Mannschaft?

Haraszti: Total. Wir sind wahrscheinlich das österreichischste Unternehmen aller Lebensmittelhändler und wir halten einfach zusammen. In Deutschland sind wir – mit rund 3.000 Kaufleuten – eine Genossenschaft. Wir denken nachhaltig. Wir wollen nicht von einem Quartal zum anderen Gewinnmaximierung erreichen, sondern wir wollen nachhaltig wachsen. Und das spüren unsere Mitarbeiter:innen. Uns ist die Unternehmenskultur extrem wichtig.

LEADERSNET: Stichwort Unternehmenskultur: Welchen Führungsstil hat der Chef der Rewe-International?

Haraszti: Das sollte man meine Mitarbeiter:innen fragen. (lacht) Ich glaube, dass ich schon einen sehr kollegialen und offenen Führungsstil habe. Ich diskutiere sehr viel mit meinen Kolleg:innen. Am Ende muss man dann aber eine Entscheidung treffen und dann muss jeder auch dahinterstehen.

LEADERSNET: Neben der Pandemie ist das Thema Nachhaltigkeit sicher der prägendste Pfeiler unserer Zeit. Wie gehen Sie mit diesem Thema um?

Haraszti: Das wird uns auch die nächsten Jahrzehnte beschäftigen und das ist auch gut so. Wir wollen alle in einer Welt leben, die auch lebenswert für unsere Kinder und Enkelkinder ist. Rewe hat sich schon mit Nachhaltigkeit beschäftigt, als es den Ausdruck Nachhaltigkeit noch gar nicht gab. Wir sind die Bio-Pionierin in Österreich und wir wissen, dass der Bio-Fußabdruck um 30 Prozent geringer ist als bei konventionellen Produkten. Wir bauen nachhaltig und investieren in eine nachhaltige Logistik. Für mich ist das Thema Nachhaltigkeit auch mit einer nachhaltigen Gesellschaft verbunden. Wir unterstützen dazu etwa "Lernen macht Schule" und arbeiten mit vielen NGOs zusammen. Nachhaltigkeit ist ein dauerhaft präsentes Thema,

LEADERSNET: Was meinen Sie, dürfen wir uns auf die Zukunft freuen oder müssen wir diese mit Respekt erwarten?

Haraszti: Ich bin immer Optimist. Ich glaube auch an die Vernunft der Gesellschaft, auch wenn es jetzt Momente gibt, wo man daran zweifeln könnte. Wir haben ein tolles Team, das viel erreichen will, aber es ist auch wichtig, nach Hause zu kommen und Zeit mit der Familie zu verbringen. Eine Balance zwischen Beruf und Privatleben ist eben auch nachhaltig. Ich glaube, wir brauchen eine Gesellschaft, wo jeder sich sicher fühlt. Jeder sollte die Möglichkeit haben, seinen Kindern eine gute Ausbildung zu bieten und sich den Erwerb auszusuchen, den er auch nachgehen möchte. Und wir brauchen eine Gesellschaft, wo Respekt allgegenwärtig ist.

LEADERSNET: Was wäre ein Wunsch an Ihre 46.000 Mitarbeiter:innen für das Jahr 2022?

Haraszti: Ich wünsche mir, dass sie gesund bleiben und auch gesund ins neue Jahr reinstarten. Wir haben viel vor und das erreichen wir nur mit allen 46.000 Mitarbeiter:innen. (ca)

www.rewe-group.at

www.billa.at/billa-plus