"Fear is a reaction. Courage a decision."

Für Innovation braucht es Mut bei Führungskräften und Mitarbeitern

Anspruch und Wirklichkeit des Innovationsmanagements liegen oft weit auseinander: Zwar werden zunehmend Innovationen begonnen, viele Projekte bleiben aber erfolglos. Doch für den Schritt der Innovation braucht es Mut. Viele Führungskräfte unterschätzen die Sicherheitsorientierung ihrer Mitarbeiter:innen und verstärken diese, anstatt aktiv gegenzusteuern. Die gewünschten Ergebnisse bleiben dann aus bzw. hinter den Anforderungen des Wettbewerbs.

Test soll aufklären

Nikolaus Franke, wissenschaftlicher Leiter des Executive MBA Entrepreneurship & Innovation, wollte Antworten auf die Frage, ob Unternehmen für Innovationen mutig genug sind, liefern. In einem Workshop mit Führungskräften eines High-Tech-Unternehmens hat er dazu einmal einen Test gemacht und ihnen in einer Entscheidungssituation zwei Innovationsprojekte zur Auswahl gestellt, wobei sie nur eins wählen durften (Siehe Infobox - Machen Sie den Test).

Die Ergebnisse

Laut Franke wäre es objektiv vernünftig, wenn die Manager:innen jeweils Projekt A wählen würden. Der Erwartungswert bei A (380.000 Euro) ist deutlich höher als bei B (200.000 Euro), das 20-Prozent-Risiko sollte bei so einem Unterschied nicht ins Gewicht fallen. Doch auch Manager:innen sind Menschen, und Menschen sind risikoavers, so der Experte. Menschen gewichten demnach Risiken entsprechend höher als Chancen ("Loss Aversion Bias"). Franke erklärte dann auch, warum er es schon immer mit Winston Churchill gehalten hat, von dem das Zitat stammt: "Fear is a reaction. Courage a decision."

Chancen entgehen bei Mutlosigkeit

Der beim Workshop anwesende Vorstand des Unternehmens war geschockt, als tatsächlich alle 20 Manager:innen des Hightech-Unternehmens Projekt B wählten. Zu Recht, meint der Experte. Denn für das Unternehmen wäre der erwartbare Gewinn nur gut halb so hoch (vier Millionen Euro), wie wenn alle A gewählt hätten (7,6 Millionen Euro). Das Risiko wäre im Fall von 20 Projekten des Typs A jedoch praktisch dasselbe gewesen wie bei 20 Projekten B, nämlich (fast) null.

Der Grund dafür sei, dass sich Risiken kumuliert ausgleichen. Mithilfe einer einfachen Bernoulli-Kette lässt sich berechnen, dass die Wahrscheinlichkeit für einen geringeren Erfolg von 20 Projekten A im Vergleich zu 20 Projekten B nur 0,2 Prozent beträgt, die Wahrscheinlichkeit, dass die 20 A-Projekte insgesamt einen Verlust machen, beträgt sogar nur 0.000000007 Prozent. Und bei der Wahrscheinlichkeit des maximal möglichen Verlusts, dass also alle 20 A-Projekte misslingen und ein Verlust von zwei Millionen Euro auftritt, stehen nach dem Komma erst mal zwölf Nullen, bevor eine eins auftaucht.

Fehlerkultur bedeutet, Mut zu stärken

Als das Ergebnis auf dem Workshop diskutiert wurde, brachte einer der Manager die Ursachen auf den Punkt: "Erfolge sind gut, da wird einem auf die Schulter geklopft ... aber wehe, man setzt mal ein einziges Ding in den Sand – dann ist man bei uns sofort weg vom Fenster." Laut Franke war es kein Wunder, dass das Unternehmen nicht innovativ war. Seine Kultur hatte die ohnehin bestehende Risikoaversion der Mitarbeiter:innen zusätzlich verstärkt.

Fazit des Experten 

Das Fazit von Nikolaus Franke, wissenschaftlicher Leiter des Executive MBA Entrepreneurship & Innovation, ist, dass eine wichtige Komponente einer innovationsfördernden Unternehmenskultur es ist, aktiv gegenzusteuern. Dabei sei es entscheidend, dass Mitarbeiter:innen ermutigt werden, Risiken einzugehen. Das bedeutet auch, sie für ihren Mut zu loben, etwas gewagt zu haben, auch wenn mal was danebengeht, und zwar als wertvolles Learning für das gesamte Unternehmen.

www.executiveacademy.at